Pandemia utrudniła budowanie kultury pracy w bezpośrednim kontakcie z przedstawicielami grup naszej społeczności. Z żalem stwierdzam, że początek kadencji raczej odsunął nas od siebie, niż zbliżył. Zmuszeni byliśmy komunikować się elektronicznie co, moim zdaniem, nigdy nie zastąpi „żywych” spotkań.

 Od chwili, gdy stało się to możliwe, odbywają się regularne, comiesięczne spotkania Rektora z Dziekanami, a oprócz nich – robocze spotkania wyjazdowe, poświęcone nie tylko sprawom bieżącym, ale i strategicznym. Organizujemy comiesięczne spotkania w ramach Zespołu Rektorsko-Związkowego, w których w tej kadencji osobiście uczestniczy Rektor. Regułą jest także zapraszanie raz w miesiącu przedstawicieli Związków Zawodowych, Samorządu Studentów i Rady Doktorantów na Kolegium Rektorskie. Prorektorzy organizują cykliczne spotkania z Prodziekanami (także wyjazdowe) oraz starają się uczestniczyć we wszystkich ważnych aktywnościach grup społeczności akademickiej.

 Mimo starań, które opisałem, widzę konieczność jeszcze ściślejszej dyskusji oraz powrotu do koncepcji rozszerzenia i wzmocnienia roli ciał kolegialnych w podejmowaniu decyzji.

 Za priorytetowy cel przyjmuję dążenie do eliminowania nakładających się kompetencji i konfliktów decyzyjnych. W tej sferze za najistotniejsze uznaję jasne określenie granic kompetencji Rad Naukowych Dyscyplin. Ich rolą powinno być przede wszystkim prowadzenie postępowań awansowych oraz ocena i koordynacja działań w sferze naukowej. Badania, podobnie jak dydaktyka, powinny pozostać w domenie odpowiedzialności Wydziałów.

 Nie przekonuje mnie koncepcja Szkół, jako sztucznie tworzonych, administracyjnych struktur służących w istocie komasacji Wydziałów i centralnemu zarządzaniu działalnością merytoryczną. Uważam jednak, że każda uzasadniona merytorycznie i akceptowana przez środowisko integracyjna zmiana struktury Uczelni jest warta rozważenia i poparcia. Działania takie muszą być jednak zgodne z hasłem EWOLUCJA – NIE REWOLUCJA, które jest kluczowym elementem proponowanego przeze mnie stylu zarządzania. Wśród zadań którym nie szkodzi centralizacja widzę przede wszystkim usprawnienie bieżącego funkcjonowania Uczelni (w sferze technicznej, remontowej, informatycznej, w obszarze zamówień publicznych, obsługi projektów, efektywnego wsparcia prawnego itd.).

 Zgodnie z powyższymi deklaracjami przedstawiono Senatowi do akceptacji zmiany w Statucie PW, które porządkują i usprawniają funkcjonowanie Uczelni. W szczególności:

• zrezygnowano z możliwości tworzenia szkół jako jednostek organizacyjnych Uczelni zastępujących strukturę wydziałową, natomiast pozostawiono możliwość tworzenia związków Wydziałów;
• zmieniono definicję Wydziału (i Kolegium), precyzując jego zadania jako organizowanie i prowadzenie działalności naukowej oraz działalności dydaktycznej w zakresie kierunków studiów, dla których wiodące są dyscypliny naukowe uprawiane na Wydziale;
• zmodyfikowano tryb zgłaszania i opiniowania kandydatów na Prorektorów, Dziekanów, Prodziekanów;
• zmodyfikowano i doprecyzowano zadania Rad Naukowych Dyscyplin;
• zmodyfikowano zasady organizacji Szkoły Doktorskiej (dostosowując je do koncepcji jednej, w miejsce pięciu, jednostki organizacyjnej);
• wprowadzono obowiązek regularnego informowania Senatu przez Rektora o budżecie i mieniu Uczelni;
• wprowadzono możliwość zdalnego obradowania ciał kolegialnych.

 Wśród szczególnie ważnych działań zmierzających do realizacji wizji Uczelni partycypacyjnej, konserwatywnej w strukturze i awangardowej w działaniu, chciałbym wymienić:

• Konsekwentne przestrzeganie reguły zarządzania Uczelnią w sposób demokratyczny, otwarty i transparentny.

Ta zasada traktowana jest jako absolutnie podstawowa i niepodważalna. Strategiczne decyzje są poprzedzane dyskusjami w różnych gremiach, takich jak np. Kolegium Rektorskie, Kolegium Dziekańskie, komisje senackie, czy władze zainteresowanych jednostek.

• Obalanie zakorzenionych stereotypów, takich jak mentalny podział Politechniki na Centrum, Południe i Płock, czy stygmatyzowanie Wydziałów o dominującym profilu konstrukcyjnym, twórczym lub dydaktycznym jako gorszych, bo nienaukowych.

Ta deklaracja jest konsekwentnie realizowana, wydaje się, że z dobrym skutkiem. Deklarujemy dalszy wysiłek nad przełamywaniem stereotypów, które okazuje się jednym z najtrudniejszych zadań.

• Możliwie najpełniejsze wykorzystanie Rady Uczelni jako ciała wspomagającego i nadzorującego Uczelnię, ale także będącego jej ambasadorem w otoczeniu gospodarczym i administracyjnym.

Współpraca z Radą Uczelni jest ciągła, bliska i partnerska. Rada w sposób życzliwy, ale także krytyczny i konstruktywny ocenia działanie Uczelni i jej władz, często sugerując bardzo konkretne rozwiązania i kierując do zespołu rektorskiego wnioski o przedstawienie efektów prac w wybranych obszarach.

• Wyłanianie wszelkich organów, reprezentantów i kierowników w sposób jak najbardziej demokratyczny (w szczególności zmiana procedury wskazywania kandydata na Dziekana). Korzystanie z opinii i uwzględnianie zdania grup społeczności akademickiej we wszystkich sprawach i w maksymalnym stopniu.

Ta deklaracja została spełniona. Nowa, bliższa zasadom demokracji akademickiej procedura wskazywania kandydata na Dziekana stała się elementem zmian w Statucie PW.

• Precyzyjne określenie relacji kompetencyjnych pomiędzy Wydziałami, Radami Naukowymi Dyscyplin, Szkołami Doktorskimi i Centrami Badawczymi IDUB, z założeniem utrzymania podmiotowej roli Wydziałów.

Relacje kompetencyjne pomiędzy wymienionymi wyżej jednostkami zostały uregulowane odpowiednimi zapisami w Statucie PW.

• Promowanie współpracy międzywydziałowej, skoncentrowanej wokół jasno sformułowanych, aktualnych cywilizacyjnie zadań.

Spełnieniu tej deklaracji służy wiele działań realizowanych w programie IDUB. Między innymi są to konkursy grantowe promujące działania międzywydziałowe. Projekty strategiczne są skoncentrowane wokół problemów związanych z globalnymi problemami cywilizacyjnymi.

Mamy świadomość, że integracja Wydziałów powinna być jeszcze silniejsza. W nadchodzącej kadencji zamierzamy pracować nad tworzeniem mechanizmów sprzyjających współpracy w obszarach nauki, dydaktyki oraz w bieżącym funkcjonowaniu jednostek.

• Wykorzystanie w zarządzaniu Uczelnią szczególnego potencjału, jakim jest obecność w jednej instytucji specjalistów, badaczy i utalentowanych studentów reprezentujących szeroki wachlarz umiejętności, wiedzę i doświadczenie – tworzenie stabilnych ciał eksperckich, rotacyjnych, o płynnie i stosunkowo często wymienianym składzie, przechodzącym między kadencjami dla zachowania ciągłości.

Potencjał ekspertów z naszej Uczelni jest wykorzystywany w praktyce zarządzania. Przykłady to np. powołane zespoły zadaniowe: Zespół ds. rozwoju kampusów PW i Zespół ds. opracowania założeń projektowych do zadania ,,Budowa kompleksu sportowego przy ul. Henryka Albera 2”. Powołanie Rady Programowej Klubu Studenckiego „Stodoła”, w skład której wchodzą zarówno władze Uczelni, Kanclerz, jak i członkowie Komisji Kultury SSPW, m.in. uzgadniającej plany wydarzeń kulturalnych realizowanych w Klubie. W ramach programu IDUB działa wiele zespołów zadaniowych, zajmujących się np. optymalizacją procesów administracyjnych, budowaniem systemu wspierania działań innowacyjnych, itp. W pionie kanclerskim zlecane są często ekspertyzy wykonywane przez pracowników Wydziałów.

• Zmiana zasad planowania budżetu Uczelni (np. budżet hierarchiczny: trój- zamiast dwustopniowy: (1) budżet wydziałów i jednostek; (2) budżet dla zadań wspólnych uczelni (merytorycznych, infrastrukturalnych) – tworzony i wydatkowany w konsultacji z ciałami kolegialnymi (np. rada dziekanów i kierowników jednostek); (3) budżet centralny Rektora).

Ten postulat nie został zrealizowany, chociaż w dyskusjach w gronie rektorsko-dziekańskim wydaje się zyskiwać coraz większą aprobatę. Odłożenie realizacji tej koncepcji wynikało głównie z bardzo niekorzystnego splotu zewnętrznych uwarunkowań, skrajnie niekorzystnych dla finansów Uczelni: pandemii, wojny w Ukrainie, wynikającego z tego zachowawczego finansowania Uczelni przez ministerstwo (zamrożenie proporcji podziału subwencji na kilka lat), ograniczeń w systemie grantowym (NCN, NCBiR), a dodatkowo z inflacji i dramatycznego wzrostu kosztów eksploatacji (szczególnie w obszarze cen energii). Dlatego przy planowaniu budżetu koncentrowano się głównie na zapewnieniu jednostkom funkcjonowania na podstawowym poziomie. Duży nacisk położono na zmniejszenie kosztów wynikających z niektórych obszarów działalności Uczelni, przynoszących systematyczne straty (np. przedszkole, ośrodki wypoczynkowe, domy studenckie, zakład konserwacyjno-remontowy).

 Ograniczony zasób środków nie pozwolił na wyodrębnienie z subwencji znaczących kwot na zadania wspólne Uczelni. Wykorzystano jednak do tego środki programu IDUB, gdzie między innymi uruchomiono konkurs na projekty strategiczne, czy finansowanie prac związanych z koncepcją rozwoju przestrzennego kampusu Politechniki Warszawskiej.

 W celu zwiększenia przejrzystości budżetu dokonano pogrupowania podziału środków na przeznaczone dla Wydziałów, cele ogólnouczelniane, świadczenia dla pracowników i emerytów, inwestycje i remonty oraz rezerwę Rektora. Utrzymano zasadę (która nie wynika z ustawy), że budżet i zasady podziału subwencji pomiędzy Wydziały są opiniowane przez Senacką Komisję ds. Mienia i Finansów, w której uczestniczą przedstawiciele wszystkich Wydziałów. Wprowadzono, zgodnie z ustawą, zasadę uzgadniania funduszu wynagrodzeń ze Związkami Zawodowymi.

• Budowanie silnego aparatu administracyjnego i prawnego, wydajnie odciążającego Rektora, Dziekanów i pracowników od czasochłonnych działań organizacyjnych.

Powyższa deklaracja była konsekwentnie realizowana. Dokonano zmian kadrowych w kierownictwie administracji centralnej (m.in. Kanclerz, zastępcy Kanclerza), a także zmian w strukturze organizacyjnej (w wyniku reorganizacji i przekształceń utworzono m.in. Centrum Cyberbezpieczeństwa, Centrum Innowacji, Centrum Projektów Rozwojowych, Biuro Komunikacji i Promocji, Biuro Społecznej Odpowiedzialności Uczelni, Dział Analiz Strategicznych, Dział Inwestycji i Remontów, Dział Logistyki i Zakupów, Zespół Domów Studenckich, Biuro Kanclerza).

• Profesjonalizacja i centralizacja sfery działań obejmującej procesy administracyjne i zarządcze, związane z utrzymaniem infrastruktury, bezpieczeństwa i sprawności działania Uczelni. W tej domenie powinny znajdować się również narzędzia kreowania mechanizmów rozwoju oraz korygowania nieprawidłowości w jednostkach.

Realizacji tego punktu służyły działania opisane w poprzednim punkcie. Należy jednak również podkreślić, że wprowadzono też i konsekwentnie realizowano zasadę zatrudniania nowych pracowników administracji drogą otwartego konkursu. Kolejne zakresy działalności Uczelni są centralizowane, np. obsługa informatyczna poczty elektronicznej, zamówienia publiczne, prowadzenie rejestru osiągnięć pracowników, kwaterowanie studentów w domach studenckich. W ramach programu IDUB działa zespół realizujący proces mapowania i optymalizacji procesów.

• Centralizacja zarządzania infrastrukturą Uczelni, przy zapewnieniu otwartości procesu decyzyjnego i konsekwentnego przestrzegania zasady, że poszukiwanie źródeł finansowania zawsze jest poprzedzone precyzyjnym planem działania i scenariuszem finansowym, a przy dużych inwestycjach konieczny jest możliwie szeroki konsensus i synergia celów.

Wprowadzono zasadę, że każde większe planowane zadanie inwestycyjne, zanim stanie się obiektem wniosku o finansowanie, jest oceniane przez służby Kanclerza PW, gdzie podejmowana jest decyzja o jego akceptacji i ewentualnym wpisaniu na uszeregowaną według priorytetów listę zadań inwestycyjnych. Przyjęto także, że wszystkie duże inwestycje realizowane są nie przez jednostki, a przez profesjonalne służby uczelniane. W procesie oceny uwzględnia się zasadność inwestycji, ale także plan biznesowy związany z eksploatacją obiektu. W planach obecnych i nadchodzących działań inwestycyjnych staramy się preferować te, które służą całej społeczności (akademiki, funkcje ogólnokampusowe, sport akademicki itd.).

• Korekta zasad w sferze pensum dydaktycznego, z założeniem, że naukowa działalność wszystkich pracowników jest rzeczywistą, czasochłonną i przynoszącą Uczelni pożytek formą wykonywania obowiązku pracy.

Konsekwentnie stosowana jest zasada, że pracownik zaangażowany intensywnie w działalność badawczą lub organizacyjną może mieć, na wniosek Dziekana lub z inicjatywy Rektora, zmniejszony zakres zadań dydaktycznych. Ta reguła jest wykorzystywana często, aczkolwiek decyzje są silnie uzależnione od kondycji finansowej Wydziałów.

• Szersze otwarcie na środowisko absolwentów.

Kontakty z absolwentami są od lat kultywowane w naszej Uczelni. W bieżącej kadencji Stowarzyszenie Absolwentów i Przyjaciół Politechniki Warszawskiej uzyskało nową, bez ograniczeń dostępną siedzibę. Nastąpiła też zmiana Przewodniczącego Stowarzyszenia. Niezależnie od tego, w ramach jednego z projektów IDUB (Marka PW) przygotowywana jest nowa strategia współpracy z absolwentami. Przewiduje ona, między innymi, prowadzenie aktywnego poszukiwania naszych absolwentów i zachęcania ich do kontaktów z Uczelnią, a także poszukiwania różnych form wspierania Uczelni przez jej byłych studentów. W ostatnim czasie szeregi Stowarzyszenia zasiliła grupa młodych członków, składających się z m.in. z byłych przewodniczących Samorządu Studentów PW oraz przyjaciół, wyłonionych z grupy „mentorów” współpracujących z Biurem Karier.

zwiń...

Naukowcy i nauczyciele pracują twórczo tylko wtedy, gdy ich inwencja nie jest tłumiona i gdy znajdują czas na skupienie myśli. Pragnę zapewnić wszystkim Państwu warunki, których sam oczekiwałbym od Uniwersytetu. Jest to przede wszystkim maksymalna swoboda w sferze działań merytorycznych. Nie zamierzam “planować” badań centralnie, ani wyznaczać ścisłych celów. Zamiast tego proponuję uproszczenia procedur biurokratycznych i otwartość na inwencję zespołów i Wydziałów. Efekty rankingowe i ewaluacyjne, których wszyscy oczekujemy, muszą być skutkiem, a nie celem podejmowanych działań. Korzystając z warunków jakie daje status Uczelni Badawczej chciałbym efektywnie wykorzystać zadaniowy system pracy. Wymiar obowiązków dydaktycznych (pensum) nie powinien przekraczać norm ustalonych w innych uczelniach, a zadania naukowe i dydaktyczne muszą być traktowane jako równorzędne sposoby realizacji zadań pracowniczych.

Myśląc o doktorantach i studentach mam świadomość, że dziś każdy z Was może porównać warunki studiowania na Politechnice z tymi, które oferują najlepsze uniwersytety. Dystansu tego nie da się pokonać natychmiast, jednak powinniśmy dążyć do szybkich zmian. Uwarunkowania materialne nie mogą tworzyć barier w dostępie do wiedzy dla tych wszystkich, którzy studiując wykazują talent i zaangażowanie. Zamierzam stworzyć warunki dla silniejszego wykorzystania ogólnych i tworzenia własnych, politechnicznych systemów stypendialnych i pomocowych. Przeprowadzka do Warszawy nie może być dla kandydatów na studia czynnikiem blokującym. Chcąc przyciągać najzdolniejszych musimy oferować im możliwość migracji poprzez wykorzystanie własnej, modernizowanej sieci akademików i przez nowe formy wsparcia.

Uczenie zdalne w środowisku międzynarodowym jest warunkiem aktualności wiedzy i metod. Zamierzam możliwie szybko zintegrować i upowszechniać metody cyfrowego wsparcia dydaktyki, zarówno w sferze merytorycznej, jak i administracyjnej. Musimy podnosić jakość komunikacji anglojęzycznej przez zwiększenie i poprawę jakości zajęć. Chciałbym poprawić skuteczność mechanizmów wspierania jakości kształcenia, między innymi przez korygowanie, różnicowanie, unowocześnianie systemu ankietyzacji. W tej sferze zamierzam usprawnić przepływ informacji w obu kierunkach (między studentami i kadrą), unikać podejścia represyjnego, a równocześnie zwiększać realną skuteczność mechanizmów stymulujących do usprawnień.

Spoiwem wielu istotnych, a często pomijanych i niedocenianych procesów na Uczelni jest jej administracja. Chcąc osiągnąć komfort bieżącego funkcjonowania zacząć musimy od komfortu ludzi, którzy z pasją, w trudnych warunkach, starają się zapewnić ciągłość pracy, realizację zewnętrznych zobowiązań, ułatwić nam wzajemny kontakt, również ten zdalny, tak ważny w chwili zagrożenia epidemicznego. Niezbędne jest umożliwienie stałego podnoszenia kompetencji zawodowych administracji i jednoczesna optymalizacja organizacji procesów. Chciałbym opracować i wdrożyć motywacyjny system rozwoju zawodowego w Uczelni oraz doskonalić kompetencje dotyczące obsługi badań naukowych i kształcenia. W świetle wyzwań funkcjonowania na globalnym rynku musimy poprawiać kompetencje językowe pracowników administracji oraz tworzyć dla nich szanse stażowe w uczelniach zagranicznych. Okres ostatnich miesięcy pokazał nam, jak wiele procedur można uprościć i usprawnić wykorzystując dostępne narzędzia informatyczne. Powinno być to punktem wyjścia do budowy i wdrożenia elektronicznego systemu obiegu dokumentów, monitorowania procesów i podejmowania decyzji.

Wszystkie grupy naszej wspólnoty potrzebują spokoju w pracy i możliwości regeneracji sił. Politechnika powinna być enklawą w zgiełku dynamicznie rozwijającej się cywilizacji. Będę dążył do tworzenia społecznych i przestrzennych warunków sprzyjających spotkaniom i nieformalnym dyskusjom. Doceniam rolę rekreacji, odpoczynku, które powinny realizować się w zadbanych budynkach i w otwartych, zazielenionych przestrzeniach kampusu. Uważam, że powinniśmy doinwestować sieć politechnicznych ośrodków wypoczynkowych oraz zwiększyć jakość usług w nich oferowanych dla wszystkich grup wspólnoty.

Kluczowym elementem zrównoważonego rozwoju Uczelni jest sprawna komunikacja wewnętrzna, sprzyjająca optymalnemu wykorzystaniu naszego potencjału. Są w nią zaangażowane media elektroniczne oraz tradycyjne kanały przekazu informacji. Zamierzam dążyć do integracji cyfrowego systemu obsługi uczelni, w którym dostępne i bezpieczne będą wszystkie dane i zasoby potrzebne poszczególnym grupom. Bardzo ważne jest, aby prowadzić cykliczne, otwarte spotkania ze wspólnotą akademicką poświęcone konsultacjom i informacjom o najważniejszym sprawach Uczelni.

Będę stanowczo zwalczał przejawy dyskryminacji, mobbingu i naruszania zasad etycznych. Chciałbym zwiększyć efektywność mechanizmów pomocowych dostępnych dla wszystkich grup wspólnoty, zarówno w sferze finansowej jak i przez budowanie mechanizmów wsparcia interpersonalnego.

 Aby osiągnąć główny cel, jakim jest stworzenie dla wszystkich – pracowników, studentów i doktorantów, przyjaznego środowiska pracy i nauki, jako najpilniejsze działania wskazałbym:

• Wprowadzenie i konsekwentne stosowanie sprawiedliwego i powszechnego systemu oceny pracowników, wykorzystywanego nie tylko do jednorazowych akcji, ale będącego podstawą awansów, wynagrodzeń, nagród i działań dyscyplinujących.

Wszyscy pracownicy Politechniki Warszawskiej są regularnie poddawani ocenie okresowej. Jej reguły są różne dla nauczycieli akademickich oraz pracowników administracyjnych i technicznych. W przypadku pracowników badawczych i badawczo-dydaktycznych reguły oceny ich działalności badawczej zostały określone przez Rady Naukowe Dyscyplin. Większym problemem jest określenie kryteriów oceny działalności dydaktycznej i organizacyjnej – ma ona do tej pory charakter subiektywnej oceny eksperckiej przez bezpośredniego przełożonego. Trwa dyskusja, czy nie powinna być uzupełniona o pewne mierzalne parametry. Politechnika Warszawska włącza się także w ogólnoeuropejską debatę na temat zasad oceny pracowniczej.

• Stworzenie przejrzystego systemu wynagradzania i ścieżki awansowania. Czerpiąc inspiracje z obszaru badań Uczelnia powinna powołać program grantów dla szczególnie efektywnych inicjatyw w obszarze dydaktyki i administracji. Ważne, aby wszyscy aktywni czuli się dostrzeżeni i docenieni.

Wprowadzono zmiany w regulaminie wynagradzania, których głównymi elementami były:

• włączenie premii regulaminowej do wynagrodzenia zasadniczego;
• utworzenie premii motywacyjnej i funduszu premiowego dla pracowników NNA, jako narzędzi będących w dyspozycji bezpośredniego przełożonego;
• wprowadzenie zasad dodatku za pracę w projektach, umożliwiającego jednolity sposób wynagradzania akceptowany przez instytucje przyznające granty (w tym instytucje UE).

Regulamin wynagradzania, w przeciwieństwie do poprzedniego, został uzgodniony ze Związkami Zawodowymi, co jest wymogiem ustawowym (warunkowo – na podstawie deklaracji kontynuacji prac prowadzących do dalszej jego modyfikacji).

Zostały przeprowadzone konkursy na granty dydaktyczne, cieszące się ogromnym zainteresowaniem.

• Konsekwentne zwalczanie zjawisk patologicznych związanych z relacjami pracowniczymi oraz z relacjami na osi pracownik-student lub pracownik-doktorant, takich jak mobbing lub zaniedbywanie obowiązków.

W tym obszarze działania były wyjątkowo intensywne. Powołano Rektorską Komisję ds. Społecznej Odpowiedzialności Uczelni. Politechnika stała się także sygnatariuszem Deklaracji Społecznej Odpowiedzialności Uczelni, a w związku z tym opracowano Strategię Społecznej Odpowiedzialności Uczelni. Komisja monitoruje i raportuje działania związane ze społeczną odpowiedzialnością uczelni, które publikowane są przez Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej w Katalogu Dobrych Praktyk Uczelni. Na platformie Teams, w kanale Forum Pracowników, stworzono kanał dyskusyjny dotyczący społecznej odpowiedzialności uczelni. Tą drogą zbierane są, między innymi, informacje do corocznych raportów dla ministerstwa. Opublikowano zarządzenie Rektora dotyczące przeciwdziałania nierównemu traktowaniu i mobbingowi oraz zarządzenie w sprawie przeciwdziałania nierównemu traktowaniu studentów, doktorantów, uczestników studiów podyplomowych i innych form kształcenia, osób świadczących pracę na podstawie umów cywilnoprawnych, wolontariuszy, stażystów, praktykantów oraz emerytów PW. W ramach Senackiej Komisji ds. Etyki Zawodowej powołany został Zespół ds. etyki badań naukowych z udziałem ludzi.

 Utworzono także Biuro ds. Społecznej Odpowiedzialności Uczelni, w którym powołano Uczelnianą Rzeczniczkę Zaufania. W Biurze zatrudniono większą niż w poprzedniej kadencji liczbę psychologów – w tej sekcji pracuje obecnie 6 osób (pierwotnie 1 osoba na pół etatu). Znalazła w nim także miejsce sekcja ds. osób z niepełnosprawnościami. Na podstawie zarządzenia Rektora działa także Pełnomocnik Rektora oraz Rada ds. równego traktowania. Zredefiniowano i podniesiono rangę Studenckiego Rzecznika Zaufania, który pełni cotygodniowy dyżur w Biurze Samorządu Studentów PW.

• Wprowadzenie systemu wspomagania i podnoszenia kompetencji pracowników, kursów i szkoleń. Szczególne znaczenie mają kursy językowe, w tym nowe formy kształcenia, zwiększenie udziału native-speakerów, wyjazdy i staże w krajach anglojęzycznych. Umiędzynarodowienie Uczelni tworzy sytuację, w której w każdym biurze, recepcji czy w domu studenckim zawsze musi być dostępna osoba będąca w stanie porozumieć się w języku angielskim.

Wszystkie te postulaty są w sposób ciągły realizowane. Oferta szkoleń pracowniczych, częściowo realizowanych w ramach programu IDUB, jest bardzo bogata. Dzięki uczestnictwu w konsorcjum ENHANCE nasi pracownicy mają też szanse wyjazdów studyjnych do uczelni partnerskich. Niedostateczny jest wciąż, mimo dostępności bezpłatnych kursów, poziom znajomości języka angielskiego wśród pracowników administracyjnych i pomocniczych, a nawet części nauczycieli akademickich i to musi być przedmiotem szczególnej uwagi w kolejnym okresie.

• Tworzenie stref anglojęzycznych, a następnie zwiększanie ich oddziaływania tak, by w sytuacjach codziennych (akademikach, stołówkach w laboratoriach i na zajęciach) dążyć do integracji i podnoszenia kultury współżycia w grupach międzynarodowych.

Realizacja tego zadania jest wciąż daleka od zamierzeń, choć podjęto wiele działań. Zorganizowano cykl wydarzeń pod nazwą „…Day”, przy ścisłej współpracy z ambasadami poszczególnych krajów (np. Indonesia Day, India Day, itp.), Ich ogólnouczelniany zasięg integruje środowisko akademickie i przybliża kultury międzynarodowych społeczności funkcjonujących na Uczelni. Odbyła się także pierwsza edycja Q&A Prorektora ds. studenckich, skierowana do studentów zagranicznych. Otwarto welcome-point, którego pracownicy zaznajomili się z funkcjonowaniem analogicznych jednostek u partnerów ENHANCE.

• Utrzymanie i rozwijanie systemu świadczeń socjalnych, w tym rozwój palety dodatkowych świadczeń medycznych i opieki rehabilitacyjnej.

System świadczeń socjalnych jest na naszej Uczelni silnie rozwinięty i stanowi jedną z zachęt do podejmowania tu pracy. Dostępny jest system zapomóg, niskooprocentowanych pożyczek na cele mieszkaniowe, dofinansowanie wypoczynku wakacyjnego i uczestnictwa w zajęciach sportowo-rekreacyjnych, pobytu w ośrodkach wypoczynkowych PW i wiele innych. Dofinansowane są także różnego rodzaju imprezy kulturalne i sportowe, wycieczki organizowane przez PW. Oferujemy również zestaw medycznych badań profilaktycznych. Przez trzy lata kadencji odpis na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych został zwiększony z 4,5% do 6% wartości wynagrodzeń osobowych.

• Budowa nowoczesnej, aktywnej, dyskretnej i skutecznej bazy pomocy psychologicznej, która ułatwi radzenie sobie z trudnościami osobistymi, uzależnieniami oraz stworzy tarczę zapobiegającą zaostrzaniu się kryzysów osobistych i pogarszaniu relacji międzyludzkich.

W Biurze ds. Społecznej Odpowiedzialności Uczelni zatrudniono znacznie większą niż w poprzedniej kadencji liczbę psychologów – 6 osób (poprzednio 1 osoba na pół etatu). Miejsce ich pracy zlokalizowano poza kampusem uczelni – w budynku przy ulicy Mochnackiego, co służy budowaniu poczucia bezpieczeństwa i anonimowości osób zasięgających porad.

• Wykorzystanie zasobów mieszkaniowych Politechniki Warszawskiej dla realizacji programu zwiększenia mobilności wewnątrzkrajowej i międzynarodowej pracowników.

Dokonano inwentaryzacji zasobów mieszkaniowych Uczelni. Zmieniono zasady przyznawania mieszkań, poprzednio udostępnianych jednoosobową decyzją Kanclerza PW. Powołano Komisję Mieszkaniową, analizującą wnioski i rekomendującą Rektorowi decyzje w tej sprawie. Określono, jako priorytet, pierwszeństwo dla pracowników zaangażowanych i wyróżniających się. Procedura przydziału mieszkań jest całkowicie transparentna.

• Rozwój uczelnianych ośrodków wypoczynkowych (np. gruntowna modernizacja ośrodka w Wildze). Ośrodki powinny zwiększać elastyczność oferty. W okresie letnim służyć wypoczynkowi i regeneracji, a w zimowym – wspomagać działania integracyjne, konferencyjne, a nawet naukowe Uczelni.

Przeprowadzono badania audytowe we wszystkich ośrodkach wypoczynkowych, od lat deficytowych. W ośrodkach w Sarbinowie i Grybowie zatrudniono, w ramach konkursu otwartego, nowych kierowników. Kierownictwa wszystkich ośrodków zobowiązano do przygotowania planów naprawczych. W przypadku ośrodków w Sarbinowie i Grybowie odnotowano znaczną poprawę, dotyczącą nie tylko wyniku finansowego, ale także warunków pobytu i oferty kulinarnej. Kierownictwo ośrodka w Ubliku wprowadziło pewne zmiany, jak np. udostępnienie dla turystów domku dotychczas zajmowanego przez obsługę, sformułowano także propozycje kolejnych zmian, jak np. zwiększenie liczby miejsc przez wybudowanie nowych domków w miejsce magazynowego hangaru, czy wprowadzenie liczników energii dla kamperów. W przypadku Wilgi realizowany jest, w ramach programu STRATEG PW – IDUB, projekt pilotażowej budowy nowoczesnych, inteligentnych i oszczędnych energetycznie domków, które w przyszłości mogłyby zastąpić obecnie istniejące, pochodzące z lat 60 i mocno wyeksploatowane. Zmianami objęto także dotychczas mocno deficytowe i niecieszące się zainteresowaniem braci studenckiej schronisko „Koliba Studencka” w Bieszczadach. Oddano je w dzierżawę, zachowując status schroniska PW, przy zachowaniu wszelkich przywilejów dla naszych studentów – przyniosło to oszczędności rzędu 500 tys. zł rocznie. Poza dodatnim wynikiem finansowym ważnym następstwem zmian są bardzo dobre obecnie opinie turystów. Przygotowywane są plany zwiększenia oferty usług niektórych ośrodków – ich realizacja jest uzależniona od szansy pozyskania środków finansowych.

• Tworzenie środowiska przyjaznego aktywności kreatywnej (socjologicznie, przestrzennie), skłaniającego ludzi do kontaktów w sytuacjach nieformalnych (restauracje, kafejki, strefy wypoczynku, obszary zieleni).

Tego zamierzenia, niestety, nie udało się zrealizować, ale nie zostało ono zaniechane i jest traktowane jako niezwykle ważne. Przygotowywany jest projekt przekształcenia w kafejkę pomieszczeń Klubu Absolwenta oraz Muzeum PW, które planujemy przenieść w inne miejsce. Zamierzamy także odtworzyć, w nowej formie, Stołówkę Centralną przy ulicy Rektorskiej, po usunięciu stamtąd aparatury Wydziału MEiL, przechowywanej tam na czas realizacji remontu Instytutu Techniki Cieplnej. Powstał także projekt rewitalizacji Kampusu Głównego PW, w którym przewidziano, między innymi, miejsce dla punktów gastronomicznych. Strefy wypoczynku, spotkań i zieleni będą też ważnym punktem projektu przebudowy wszystkich kampusów PW, przygotowywanego przez zespół projektowy tworzący założenia do wniosku o finansowanie Wieloletniego Planu Inwestycyjnego, który zamierzamy złożyć w roku 2026, z okazji dwusetlecia szkolnictwa technicznego w Warszawie.

• Opracowanie strategii i projektów zmierzających do modernizacji i uwspółcześnienia sieci akademików. Modernizując bazę mieszkaniową możemy wykorzystać nasz potencjał naukowy. Akademik jest znakomitym poligonem badawczym dla współczesnej technologii (budownictwo inteligentne, Internet rzeczy). Poszukiwanie innowacji i współpraca z firmami technologicznymi może przynieść w tej sferze obopólne korzyści, w tym również zmniejszenie kosztów zamieszkiwania.

Problem standardu i stanu domów studenckich jest jednym z najbardziej palących. Rozwiązanie jest blokowane przez brak odpowiednich środków finansowych. Oszacowano, że koszt niezbędnych zadań inwestycyjnych w tym obszarze jest rzędu 700 mln zł. Są to środki nieosiągalne, a w poprzedniej kadencji władz państwowych, mimo systematycznych starań, nie udało nam się pozyskać znaczących środków z naszego ministerstwa. Liczymy na zmianę priorytetów w obecnej sytuacji politycznej, ale na razie koncentrujemy się na działaniach realizowanych ze środków własnych – gruntownym remoncie DS Pineska i niezbędnych lokalnych pracach remontowych w innych akademikach. W kilku z nich wykonywane są też prace termomodernizacyjne, finansowane z dotacji uzyskanej z Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej. W domu studenckim Wcześniak w Płocku takie prace zostały już zakończone.

• Poprawa zaplecza lokalowego i sprzętowego dla działania zespołów artystycznych i sekcji sportowych oraz tworzenie warunków do powstawania nowych grup rozwijających pasje artystyczne, twórcze i sportowe. Do działań strategicznych w tym zakresie zaliczam odtworzenie warunków koncertowania, organizacji wydarzeń teatralnych i filmowych, które istniały w DS Riviera drogą rewitalizacji sali wielofunkcyjnej, a także szybki plan dojścia do poprawy sieci obiektów sportowych w tym centrum sportowego na Polu Mokotowskim.

W bieżącej kadencji udało się pozyskać, z zasobów Prezesa Rady Ministrów, dotację celową, w wysokości 15 mln zł na utworzenie w budynku DS Riviera Akademickiego Centrum Kultury. Realizacja tego projektu jest możliwa dzięki zawiązaniu konsorcjum z dwoma prywatnymi teatrami: INKA i Teatr Gudejko, które będą partycypować w kosztach wyposażenia tego obiektu oraz pokrywać koszty jego eksploatacji. Podpisana umowa definiuje reguły współużytkowania Centrum. Ustalono zasady współpracy partnerów z uczelnianymi zespołami artystycznymi. Stworzono podwaliny pod centralne zarządzanie Centrum, zrzeszającym zespoły artystyczne PW (wspólna lokalizacja w DS Riviera: Chóru PW, Teatru PW, Zespołu Pieśni i Tańca, Zespołu The Engineers Band oraz wspólnej administracji).

Czynimy też starania o znalezienie nowego operatora klubu Riviera Remont, który pomógłby nam przywrócić charakter i atmosferę dawniej kultowego klubu.

Powołano zespół projektowy, który przygotowuje koncepcję stworzenia rozbudowanego kompleksu sportowego na terenie Stadionu Syrenki. Potencjalnym partnerem jest warszawski AZS. Działania w tym zakresie rozpoczęto z dużym opóźnieniem, spowodowanym faktem długoterminowego, niemożliwego do wypowiedzenia wynajmu terenu stadionu firmie zewnętrznej.

• Organizacja uroczystości nieformalnych, integrujących nauczycieli, studentów i doktorantów w duchu wspólnoty PW.

Nieformalne uroczystości i spotkania są niezwykle ważnym elementem kultury naszej społeczności akademickiej. Część z nich ma wymiar ogólnouczelniany – np. Juwenalia, Dzień Politechniki Warszawskiej, kiermasz świąteczny, spotkanie mikołajkowe dla dzieci pracowników, czy cieszące się ogromnym zainteresowaniem koncerty z cyklu Wielka Muzyka w Małej Auli. Wiele wydarzeń jest organizowanych na poziomie jednostek Uczelni – takich jak Wydziały czy domy studenckie. Zawsze były one, i będą, wspierane przez władze Uczelni.

• Wzmacnianie i szerokie udostępnienie oferty sportu akademickiego.

Wśród działań w tym obszarze trzeba wymienić wspólne działania Studium Wychowania Fizycznego i Sportu PW, Klubu Uczelnianego AZS PW, we współpracy z Komisją Sportu i Turystyki SSPW, takie jak:

• rozszerzenie oferty zajęć wychowania fizycznego o różnorodne, atrakcyjne oraz nowoczesne dyscypliny (nowo wprowadzone: tai chi, zajęcia ogólnorozwojowe z elementami zdrowego kręgosłupa, trekking górski, polskie gry drużynowe, brydż oraz szachy dla studentów ze zwolnieniami);
• promocja zdrowego stylu życia poprzez organizację zajęć sportowych dla pracowników Uczelni (pływanie, joga, zdrowe ciało, tai chi, nordic walking, piłka nożna, piłka siatkowa i koszykowa);
• włączenie nowych dyscyplin do rywalizacji międzywydziałowej studentów (pływanie, ergometr wioślarski);
• działania realizowane w ramach projektu Ministerstwa Edukacji „Społeczna odpowiedzialność nauki – popularyzacja nauki i promocja sportu" dla społeczności akademickiej oraz lokalnej: organizacja regat żeglarskich o Puchar Rektora, filmy instruktażowe zachęcające do aktywności ruchowej w pływaniu, jodze i rolkarstwie, organizacja cyklu zawodów na rolkach dla dzieci i młodzieży w inline alpine;
• zwiększenie liczby sekcji sportowych Klubu Uczelnianego AZS PW (utworzenie sekcji futsalu kobiet oraz piłki nożnej kobiet, reaktywacja sekcji badmintona i kickboxingu);
• aktywny udział w pracach zespołu opracowującego projekt nowych obiektów sportowych na potrzeby Uczelni.

zwiń...

 W swoich pracach przy formułowaniu wniosku o nadanie Politechnice statusu Uczelni Badawczej oraz tu, w prezentowanym Państwu programie, starałem się uwypuklić cele i metody, jakie mogłyby kształtować przyszłość Politechniki Badawczej. Uważam, że do mierzenia naszej doskonałości nie wystarczą wskaźniki, punkty ani liczby cytowań. Ponad nimi powinniśmy postawić istotne odkrycia, wdrożenia, koncepcje teoretyczne i wybitną twórczość. Dzięki nim Politechnika może wyznaczać nowe odniesienia i stać się inspiracją dla otoczenia gospodarczego i społecznego.

 Wiodąca rola Politechniki w wyznaczaniu trendów powinna dotyczyć wszystkich pól aktywności: odkryć naukowych, innowacji we współpracy z przemysłem, wybitnej twórczości, dydaktyki, działalności zespołów i kół naukowych, kontaktu z otoczeniem i promocji nauki.

 Politechnika Warszawska utrzymała swoją pozycję wiodącego ośrodka badawczego i edukacyjnego, co potwierdzają nie tylko wyniki ewaluacji jakości działalności naukowej, ale także wyniki wielu rankingów międzynarodowych i krajowych oraz lista nagród zdobytych przez naszych pracowników, doktorantów oraz studentów. Nasza Uczelnia cieszy się też niezmiennie bardzo wysokim prestiżem wśród pracodawców.

 Aby osiągnąć ambitne cele, musimy wykorzystać szanse, jakie daje status Uczelni Badawczej. Wśród najpilniejszych zadań jakie z tego wynikają dostrzegam:

• Wprowadzenie i szerokie stosowanie motywacyjnego systemu wynagradzania pracowników, w szczególności wspierającego naukowych liderów, i elastycznego systemu zadaniowego. Wykreowanie jasnych i konsekwentnych zasad oceny i nakreślenie klarownej ścieżki awansu naukowego.

Nie rezygnując z koncepcji stworzenia klarownego, jednolitego, motywacyjnego systemu wynagradzania pracowników, musieliśmy odłożyć realizację tego projektu. W obliczu dramatycznego niedofinansowana nauki i szkolnictwa wyższego i bardzo niskiego poziomu uposażeń pracowników Uczelni, priorytetem polityki finansowej musiało być zapewnienie podstawowego finansowego bezpieczeństwa kadry, brakowało natomiast środków na realne, systematyczne działania motywacyjne.

• Cyfryzację i integrację bazy informacji naukowej Politechniki. Celem tego działania powinno być uzyskanie jednorodnego, zdalnego środowiska wsparcia, zawierającego informacje o pracownikach i ich dorobku, prowadzonych badaniach, dostępnym sprzęcie, ogłoszonych programach grantowych, ofertach stażu i współpracy oraz wyposażonej w helpdesk prawny, projektowy i w zakresie zamówień publicznych.

To zadanie jest konsekwentnie realizowane od kilku lat. Systematycznie rozbudowywana jest Baza Wiedzy PW, jako jednorodne, zdalne środowisko wsparcia, zawierające informacje o pracownikach i ich dorobku, zespołach badawczych, prowadzonych badaniach, dostępnym sprzęcie, realizowanych grantach. Stworzona na naszej Uczelni dedykowana baza danych Omega-PSIR staje się też coraz powszechniejszym standardem w krajowych uczelniach. Informacje o ogłaszanych programach grantowych i stażowych są natomiast dostarczane systematycznie pracownikom przez Centrum Obsługi Projektów. Funkcja helpdesku projektowego jest realizowana w ramach Programu Mentoringu Projektowego w programie IDUB.

• Realizacja programu „zarządzania talentami” (wyławiania i wspierania) na poziomie kandydatów na studia, studentów, doktorantów i młodych pracowników naukowych. Otoczenie szczególną opieką i wsparciem Studenckich Kół Naukowych, między innymi przez zapewnienie im dogodnego miejsca do wspólnej pracy, dostępu do laboratoriów badawczych i zwiększenie poziomu finansowania w ramach systemu grantowego.

Pozyskiwaniu najlepszych kandydatów na studia służy program Studia ID, oferujący laureatom wybranych olimpiad przedmiotowych realizację, pod opieką tutora, indywidualnego programu studiów. Dzięki finansowaniu z programu „Inicjatywa doskonałości – uczelnia badawcza” dwukrotnie zwiększono sumaryczną kwotę środków przeznaczonych na granty dla Studenckich Kół Naukowych. Zlikwidowany został Dział Rozwoju Innowacyjności Młodych Naukowców (DRIMN), który (również w opinii studentów) nie wypełniał zadań polegających na wspieraniu Studenckich Kół Naukowych, szczególnie w zakresie pozyskiwania grantów czy startów w zawodach. W jego miejsce w nowo utworzonym Centrum Innowacji Politechniki Warszawskiej stworzono dla studentów kreatywną przestrzeń do tworzenia, testowania i rozwijania prototypów. Planowane jest przeznaczenie na działalność Kół Naukowych przestrzeni w nowo budowanych obiektach ITC oraz hali na terenie Wydziału SiMR.

• Wspieranie, finansowe i organizacyjne, najsilniejszych zespołów badawczych odnoszących sukcesy (zgodnie z mottem Fundacji Nauki Polskiej: „Wspierać najlepszych, aby mogli stać się jeszcze lepsi”).

Jedną z form wspierania najsilniejszych zespołów badawczych jest program Priorytetowych Obszarów Badawczych (POB) w ramach programu IDUB. Zostały one wytypowane w fazie tworzenia wniosku o przyznanie Uczelni statusu Uczelni Badawczej. Wokół nich stworzono Centra Badawcze POB, które są wspierane finansowo i organizacyjnie. Wybór POBów był w projekcie IDUB obwarowany ścisłymi wymaganiami, przede wszystkim koniecznością wykazania znaczących osiągnięć publikacyjnych. Konieczne wydaje się uzupełnienie listy POBów o kolejne obszary badawcze, w tym takie, które nie mają jeszcze osiągnięć, ale są oceniane jako bardzo perspektywiczne.

• Tworzenie szans dla zespołów o dużym potencjale, ale z różnych przyczyn mniej aktywnych.

W programie IDUB realizowane są projekty, których celem jest wspieranie zespołów nieodnoszących sukcesów w konkursach grantowych oraz młodych pracowników, niemających jeszcze doświadczenia w zabieganiu o finansowanie badań. Są to programy wsparcia rozwoju naukowego pracowników, np. uczelniane granty badawcze (programy grantów badawczych POB i BEYOND POB), realizacja staży w prestiżowych ośrodkach naukowych (program MOBILITY PW), wsparcie aktywności publikacyjnej na najwyższym poziomie (programy BEST PAPER, REVIEW PAPER i BEST MONOGRAPH), dofinansowanie zakupu aparatury badawczej, finansowanie otwartego dostępu do najlepszych publikacji. Oferowane są też programy rozwoju młodych naukowców (Najlepsi z Najlepszych, YOUNG PW, MOBILITY PW, program Mentoringu Projektowego). Dla grup badawczych przeznaczone są programy rozwojowe – tworzenia nowych zespołów badawczych przez młodych naukowców (program LAB-TECH of Excellence) oraz wzmocnienia potencjału badawczego istniejących zespołów (program POSTDOC PW).

• Budowę systemu wspierania międzyinstytutowych/międzywydziałowych zespołów badawczych.

W wielu konkursach organizowanych w ramach programu IDUB nawiązanie współpracy między różnymi jednostkami przynosi wnioskowi określone preferencje. Obok tego można zauważyć, w moim odczuciu, ważną zmianę mentalności naszej społeczności – coraz więcej zespołów otwiera się na międzyjednostkową współpracę.

• Wzmacnianie stałej instytucjonalnej współpracy międzynarodowej we wszystkich dyscyplinach naukowych. Poszukiwanie partnerów szczególnie w tych polach, gdzie jesteśmy dziś mało widoczni.

Stworzono system wsparcia i zachęt dla kierowników i wykonawców projektów międzynarodowych. W jego skład wchodzi np. nowy regulamin wynagradzania, system grantów dla wnioskodawców w konkursach ERC, program Mentoringu Projektowego.

• Rozwijanie programów zapraszania profesorów wizytujących, dwustronnych doktoratów (cotutelle), tworzenie warunków dla obustronnych kontaktów stażowych (doktorskich, postdoc i profesorskich) – w formie stypendiów i przez wykorzystanie umów o współpracy z instytucjami zagranicznymi. Finansowane, ze środków Uczelni i funduszy pozyskanych na ten cel, wykładów i krótkich warsztatowych sesji roboczych z wybitnymi uczonymi, laureatami nagród, odkrywcami, wynalazcami. Już dziś działania o takim charakterze prowadzi między innymi Centrum Studiów Zaawansowanych. Należy je wesprzeć instytucjonalnie i znacznie rozszerzyć dostępność.

Program IDUB oferuje wsparcie dla dwustronnej wymiany międzynarodowej pracowników, doktorantów i studentów. Niestety, globalna pandemia COVID-19 początkowo całkowicie sparaliżowała realizację tych zamierzeń, a po jej ustąpieniu zainteresowanie wyjazdami zdecydowanie osłabło. Stopień realizacji tego zadania jest więc niższy od planowanego. Ożywienie współpracy międzynarodowej traktujemy jednak ciągle jako jeden z podstawowych priorytetów i celów działalności Uczelni.

• Motywowanie pracowników PW do aktywności w międzynarodowych organizacjach i zespołach ekspertów (nasi pracownicy ambasadorami PW na świecie).

Międzynarodowe zaangażowanie naszych pracowników jest podstawą do obniżenia wymiaru zajęć dydaktycznych. Udział w międzynarodowych organizacjach i zespołach ekspertów traktujemy także i komunikujemy jako ważny element wizerunku Uczelni.

• Podniesienie efektywności wnioskowania o projekty badawcze poprzez:
  • stworzenie centrów mentoringu, w ramach których pracownicy Centrum Obsługi Projektów oraz osoby z doświadczeniem, cechujące się wysoką skutecznością aplikowania, prowadzić będą szkolenia oraz udzielać porad młodszym stażem pracownikom, przystępującym do aplikowania o środki na badania naukowe;
  • powołanie dedykowanych, dynamicznych zespołów COP do opieki nad programami badawczymi, zdolnych do nadążania (na podstawie ciągłej oceny skuteczności i diagnozowania problemów) za zmieniającymi się warunkami finansowania badań naukowych.

W celu wsparcia procesu wnioskowania o projekty badawcze utworzono sieć lokalnych komórek obsługi administracyjnej projektów (Lokalna Obsługa Projektów – LOP). Pilotaż przeprowadzony w roku 2022 wykazał pozytywne efekty, co skłoniło do rozszerzenia go na większość jednostek Uczelni w roku 2023. Utworzono także Klub Mentora, złożony z pracowników o dużym doświadczeniu we wnioskowaniu o projekty i ich realizacji, wspomagający niedoświadczonych liderów zespołów naukowych we wnioskowaniu o finansowanie projektów badawczych.

• Stworzenie mapy badawczej Uczelni, zawierającej informację o kompetencjach i dokonaniach ekspertów i badaczy PW. Powinna mieć ona strukturę bazy wiedzy, zapewniającej łatwy dostęp do informacji i ekspertów, a zarazem powinna być sztandarowym produktem medialnym PW.

Stworzono katalog Zespołów Badawczych PW, dostępny zarówno w wersji drukowanej, jak i elektronicznej, zintegrowanej z Bazą Wiedzy PW. Obok tego, z racji wymagań wizerunkowych, dysponujemy listą ekspertów gotowych do reprezentowania Politechniki Warszawskiej w mediach.

• Reorganizacja systemu wspierania działań innowacyjnych. Utworzenie ośrodka działającego na zasadzie „jednego okienka” – sprawnie funkcjonujący punkt konsultacyjny kieruje zainteresowanych właściwą ścieżką.

Reorganizacja systemu wspierania działań innowacyjnych jest jednym z priorytetowych działań zarządu Uczelni. Utworzono Centrum Innowacji (CINN) realizujące zadania w zakresie: ochrony własności intelektualnej, komercjalizacji i transferu technologii, przedsiębiorczości akademickiej, współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Centrum realizuje również funkcję punktu obsługi podmiotów gospodarczych, pozwalającego na kierowanie zainteresowanych współpracą do zespołów badawczych posiadających odpowiednie kompetencje, a jednocześnie wspierającego grupy badawcze w tych kontaktach (ochrona prawna, profesjonalna pomoc przy negocjacjach warunków umowy i finansowych). Przyjęto zasadę „jednego okienka” – sprawnie funkcjonującego punktu konsultacyjnego kierującego pracowników akademickich zainteresowanych komercjalizacją na właściwą ścieżkę. Ustalono czytelny podziału kompetencji pomiędzy Centrum Innowacji a spółką celową IBS, realizującą zadania obejmowania udziałów lub akcji w uczelnianych spółkach start-up w celu wdrożenia lub przygotowania do wdrożenia wyników działalności naukowej lub know-how związanego z tymi wynikami. Opracowano i wdrożono nowy regulamin ochrony własności intelektualnej.

Ważnym wydarzeniem stało się utworzenie funduszu inwestycyjnego venture capital Politechniki Warszawskiej. Jest to pierwszy „uczelniany” fundusz inwestujący w start-upy w Polsce. Celem funduszu jest inwestowanie w spółki deep-tech na wczesnym etapie rozwoju. Jest to również fundusz tzw. „light-green”, a więc promujący cechy środowiskowe i społeczne, co wpisuje się w wartości Politechniki Warszawskiej. Fundusz uzyskał rejestrację Komisji Nadzoru Finansowego.

W ramach CINN zbudowano kompetencje w zakresie wyceny własności intelektualnej. Utworzono ogólnouczelniany system wsparcia międzynarodowych zgłoszeń patentowych „Patent PW”. Uruchomiono programu preinkubacji zespołów badawczych w celu założenia spółek spin off/out.

• Stworzenie katalogu unikatowej aparatury badawczej i stanowisk laboratoryjnych oraz opracowanie warunków i metod ich udostępniania – komercyjnego, a także niekomercyjnego.

To zadanie jest w trakcie realizacji jako jeden z projektów programu IDUB.

• Budowanie spójnego wizerunku Uczelni i kreowanie jej tożsamości badawczej poprzez poszukiwanie interdyscyplinarnych, wieloaspektowych celów, istotnych cywilizacyjnie, np. Polski Zielony Ład, Inteligentne Miasto, itp.

W Strategii rozwoju zdefiniowano Priorytetowe Obszary Oddziaływania skupione wokół istotnych cywilizacyjnie zagadnień. Zgodność wniosków projektowych z tymi obszarami stanowi element ich oceny w konkursach programu IDUB. Ogłoszony w tym samym programie konkurs grantowy STRATEG PW dotyczył projektów związanych z produkcją i oszczędnością energii.

• Skuteczna promocja nauki i badań (Politechnika Warszawska pionierem nowoczesności). Efektywna polityka kontaktów z mediami i wykorzystania kanałów społecznościowych. Prezentowanie przykładów historii sukcesów wychowanków (success stories). Zapewnienie widoczności naszych doktoratów, prac habilitacyjnych i innych prac naukowych w międzynarodowych sieciach bibliotecznych.

Promocja nauki i badań jest jednym z zadań Biura Komunikacji i Promocji. Koncentruje się głównie na prezentowaniu aktualnych osiągnięć naszych pracowników – na portalu uczelnianym oraz w mediach społecznościowych. Od 2020 r. prowadzone są badania karier absolwentów (Success stories). Prowadzi je Dział Analiz Strategicznych (dawniej Dział Badań i Analiz). Wyniki publikowane są w formie raportów oraz zestawu plakatów prezentujących sylwetki naszych absolwentów.

• Poprawa rozpoznawalności, jakości edytorskiej, dostępności i anglojęzycznego transferu informacji naukowych wypływających z PW – o Uczelni świadczą jej wydawnictwa.

Uczelnia jest w trakcie zmiany organizacji Oficyny Wydawniczej PW. Zostanie ona podzielona na podległe Prorektorowi ds. nauki wydawnictwo naukowe oraz na część produkcyjną, podległą Kanclerzowi PW. Tej zmianie ma towarzyszyć także wprowadzenie w naszych wydawnictwach dbałości o wysoki poziom edytorski, a także, dzięki wdrożeniu nowego systemu identyfikacji wizualnej, jednolity styl graficzny.

• Stworzenie sprawnego punktu obsługi podmiotów gospodarczych, pozwalającego na precyzyjne kierowanie zainteresowanych współpracą do zespołów badawczych posiadających odpowiednie kompetencje, a jednocześnie wspierającego grupy badawcze w tych kontaktach (ochrona prawna, profesjonalna pomoc przy negocjacjach warunków umowy i finansowych).

Wiosną 2023 roku dokonaliśmy reorganizacji instytucjonalnej w zakresie komercjalizacji, transferu technologii i współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Utworzyliśmy Centrum Innowacji, które jest jednocześnie punktem kontaktu dla podmiotów gospodarczych i zespołów badawczych zainteresowanych współpracą. Oprócz możliwości codziennego kontaktu raz na dwa miesiące organizowane są tzw. Kwartalniki Biznesowe poświęcone wybranym tematom współpracy gospodarczej, które cieszą się dużym zainteresowaniem. Pozostałe cele jakie ma wypełniać Centrum Innowacji Politechniki Warszawskiej to: i) sprawić, by pracownicy i studenci PW zarabiali na efektach swoich prac badawczych; ii) ułatwiać przedsiębiorczym pracownikom i studentom PW tworzenie własnych firm; iii) organizować kreatywną przestrzeń do tworzenia, testowania i rozwijania prototypów; iv) zapewniać biznesowi dostęp do zespołów i technologii tworzonych na PW i ułatwiać realizację wspólnych projektów.

• Stworzenie systemu elastycznych, modułowych laboratoriów badawczych – wykorzystywanych np. w trakcie realizacji strategicznych i wysokobudżetowych projektów badawczych.

Istniejąca infrastruktura Uczelni nie sprzyja realizacji tego postulatu. Natomiast opisana koncepcja stanowi jedno z założeń powstającego projektu Wieloletniego Programu Inwestycyjnego.

zwiń...

W Uczelni Technicznej najbardziej efektywną formą nauczania jest metoda projektowa. Umożliwia ona pracę interdyscyplinarną. Tworzy dużo silniejsze motywacje. Pozwala rozwijać kompetencje społeczne w warunkach zbliżonych do realnej pracy inżyniera. Politechnika Warszawska jest w swej wielowydziałowej strukturze predestynowana do nauczania projektowego. Chciałbym wspierać istniejące na tym polu inicjatywy oraz tworzyć nowe szanse.

Uczelnia może skorzystać ze swej różnorodności i zaoferować program studiów międzyobszarowych, otwierający nowe, szersze perspektywy karier zawodowych absolwentów. W tworzeniu studiów interdyscyplinarnych chciałbym odważnie wiązać dyscypliny i korzystać z analizy potrzeb otoczenia gospodarczego.

 W nauczaniu, podobnie jak w pozostałych polach działania, najważniejsi są ludzie. Uważam, że ścieżka kariery dydaktycznej powinna być traktowana z równym szacunkiem co ścieżka badawcza. Postaram się stworzyć w tej sferze mechanizmy stymulujące do aktywności. Politechnika Warszawska powinna wprowadzić system grantów dydaktycznych związanych z nowymi inicjatywami programowymi oraz system nagród dla wyróżniających się nauczycieli. Chciałbym również wzmocnić programy wspierające szczególnie uzdolnionych studentów i koła naukowe. Ich wysiłek powinien być doceniany i widoczny, stanowiąc inspirację dla nas wszystkich.

Budowanie przez PW pozycji europejskiego centrum kształcenia oznacza:

• spójność wartości, zasad i procedur charakteryzujących europejskie środowisko akademickie (Uniwersytety Europejskie, akredytacja EUA, uczestnictwo w programach mobilności i wymiany doświadczeń);
• bycie ambasadorem modelu europejskiego w Polsce i w regionie (włączanie Uczelni do wspólnych działań, promowanie polskich instytucji – Politechnika Gdańska została włączona w konsorcjum ENHANCE z naszej inicjatywy. W podobny sposób włączyliśmy do konsorcjum Politechniki Lwowską i Kijowską);
• wprowadzanie nowych form i metod kształcenia (microcredentials, PBL, kształcenie hybrydowe i na odległość);
• aktywność w proponowaniu własnych inicjatyw/pomysłów/form współpracy (szkoły letnie PW, tandemy językowe, Studia ID).

 Wśród szczególnie ważnych działań zmierzających do uzyskania przez Politechnikę Warszawską rangi europejskiego centrum kształcenia dostrzegam:

• Budowanie silnej pozycji w międzynarodowej sieci programów edukacyjnych. Określenie czytelnego wizerunku, zbudowanie strategicznych powiązań, dzielenie się doświadczeniami w ujęciu międzywydziałowym i międzyuczelnianym, również za pomocą środków komunikacji zdalnej.

Politechnika Warszawska w roku 2020 została, w ramach projektu European Universities, członkiem konsorcjum ENHANCE, zrzeszającego elitarne grono czołowych europejskich uczelni technicznych. Pierwszy etap realizacji tego projektu zakończył się pełnym sukcesem. Zrealizowano wszystkie cele, zdefiniowane zarówno dla pakietu roboczego Politechniki Warszawskiej, jak i całego projektu. Nasza Uczelnia osiągnęła w konsorcjum bardzo silną pozycję, potwierdzoną zarówno jej wkładem merytorycznym (np. powierzenie nam zadania wypracowania strategii edukacyjnej uniwersytetów europejskich), jak i bardzo szerokim zakresem zadań i wysokim poziomem finansowana w drugim etapie projektu.

Warto wspomnieć, że wniosek o finansowanie drugiego etapu, sześcioletniego, zaczynającego się w roku 2023, został bardzo wysoko oceniony, a skład konsorcjum został uzupełniony o nowych, bardzo silnych partnerów (ETH Zurich, TU Delft). Politechnika Warszawska pełni w konsorcjum rolę ambasadora członkostwa uniwersytetów z naszego rejonu Europy – na nasz wniosek do konsorcjum zaproszono Politechnikę Gdańską oraz w roli partnerów stowarzyszonych, dwie czołowe techniczne uczelnie ukraińskie z Kijowa i Lwowa.

• Usprawnienie działań administracyjnych i przekazu informacji, w tym szybkie i efektywne ucyfrowienie procesów, z dostępem do mediów za pomocą różnorodnych współczesnych urządzeń.

W obszarze cyfryzacji procesów obsługi dydaktyki działo się na naszej Uczelni bardzo wiele. Wprowadzono USOS jako wspólny system obsługi toku studiów na Uczelni. Politechnika Warszawska włączyła się także bardzo aktywnie w rozbudowę tego systemu. Stworzony zespół deweloperski osiągnął w tym obszarze bardzo silną pozycję.

W ramach działalności Ośrodka Kształcenia na Odległość stworzono centralny system wsparcia e-learningu (LeOn). Utworzono także platformę ePW (Elektroniczna Politechnika Warszawska) jako początek realizacji koncepcji „jednego, cyfrowego okienka”.

Osiągnięto duży stopień profesjonalizacji działań Działu ds. Studiów, który od początku kadencji rozpoczął porządkowanie przepisów wewnętrznych regulujących proces kształcenia. Wszystkie te prace prowadzono z zamiarem uproszczenia procedur oraz stałego monitorowania spójności z systemami cyfrowymi. Przykłady:

• wprowadzono cyfrową immatrykulację;
• uporządkowano proces dyplomowania (z wykorzystaniem APD, automatyzując nadawanie numeru dyplomu, tworzenie suplementu, drukowanie odpisów, pobieranie opłat) – w efekcie praktycznie wyeliminowaliśmy znaczące spóźnienia w wydawaniu dyplomów;
• opracowano procedurę zaliczania przedmiotów poprzez pracę w kołach naukowych;
• ograniczono i uporządkowano zakres dokumentów definiujących programy (dla Senatu i Komisji) – ten proces obecnie rozwijamy upraszczając formę kart przedmiotów;
• wsparto proces ankietyzacji (przez integrację z narzędziami cyfrowymi, wsparcie analityczne itd.).

Dla tych i wielu innych zadań konieczne było tworzenie w ramach DSS podzespołów o wysokich kompetencjach (również cyfrowych), które pracowały przy wdrażaniu nowych narzędzi i procedur.

Sformalizowano istnienie w strukturze Uczelni Forum Dziekanatów. Odgrywa ono ważną rolę m.in. w procesie integracji procesów administracyjnych. Jest to autorski pomysł PW, w którym uwspólnianie zasad i procedur obsługi studentów dokonuje się nie przez instytucjonalną centralizację, a poprzez wzmocnienie oddolnych mechanizmów współpracy dziekanatów (odbywają się cykliczne spotkania, często z udziałem Prorektora ds. studiów, funkcjonuje cyfrowy zasób share-point, Forum ściśle współpracuje z Działem ds. Studiów).

• Stworzenie politechnicznych studiów międzyobszarowych jako elitarnej, a równocześnie dostępnej formy nauczania, dedykowanej uzdolnionym absolwentom liceów o szerokich zainteresowaniach. Studia interdyscyplinarne powinny kreować nowe powiązania między dyscyplinami, znajdować oparcie w badaniach, tworzyć projekty skierowane do otoczenia.

  Idea opierałaby się na znacznym poszerzeniu zakresu studiów, wskazaniu dyscyplin wiodących i palety uzupełnień oraz wykorzystaniu indywidualnego tutoringu; przykładowymi ścieżkami mogłyby być np.: studia miejskie (nauki społeczne + informatyka + inżynieria lądowa i transport + urbanistyka), inżynieria zrównoważonego rozwoju (inżynieria środowiska + analiza danych + architektura + gospodarka przestrzenna + energetyka), projektowanie produktów inteligentnych (design + informatyka + inżynieria produkcji), Centrum Wiedzy Podstawowej (filozofia + fizyka + matematyka) i wiele innych.

  Wobec szczegółowo przeanalizowanych w trakcie kadencji danych (statystyki rekrutacyjne, demografia, badania focusowe ze studentami), koncepcja uległa przewartościowaniom. Dążymy obecnie do ograniczania liczby nowych kierunków i do uelastyczniania studiów (w formie i w treści). Będziemy dążyli do zwiększania możliwości indywidualizacji ścieżek kształcenia i stworzenia szerszego dostępu do oferty ogólnouczelnianej.

  Mechanizmy, które temu służą, to:

  • stworzenie podstaw formalnych dla budowania mikroprogramów (z założeniem ich interdyscyplinarności);
  • będący w fazie przygotowania proces tworzenia oferty przedmiotów „ogólnouczelnianych” (np.: HES-y, grupy przedmiotów podstawowych – masterclasses z matematyki, fizyki, chemii, przedmioty kierunkowe oferowane dla kilku kierunków);
  • uelastycznianie studiów dla najzdolniejszych (Studia ID).
• Zmiana koncepcji kształcenia doktorantów. Połączenie szkół doktorskich w jedną, oferującą sprawną obsługę i szeroką ofertę wybieralną. Opiekę merytoryczną nad ścieżkami programowymi i doktorantami powinny sprawować Rady Naukowe Dyscyplin lub wytypowane przez nie zespoły.

  Trzy ścieżki doktorskie: (1) Szkoła – dla młodych naukowców, którzy spędzą na uczelni dużo czasu (nabór przez konkursy, wyłącznie do konkretnych projektów badawczych, z jasnymi oczekiwaniami). (2) Samokształcenie LLL – eksternistyczne, dla zewnętrznych ekspertów, z doświadczeniem, którzy chcą rozwijać własne zainteresowania; (3) doktoraty wdrożeniowe, realizowane we współpracy z otoczeniem gospodarczym – program kształcenia na poziomie doktorskim – ściśle projektowy. Zbudowany w oparciu o rozwijanie kompetencji, a nie na gruncie „treści programowych”.

Koncepcja przekształcenia pięciu szkół doktorskich, o częściowo nakładających się obszarach naukowych i opatrzonych numerami zamiast nazw, w jedną Szkołę Doktorską Politechniki Warszawskiej została zrealizowana. Oferowane są wszystkie trzy wymienione powyżej ścieżki doktoryzowania.

• Wzmacnianie istniejących i tworzenie nowych kierunków opartych na metodzie uczenia przez projektowanie (PBL). Wymaga to przełamywania barier branżowych, łączenia kompetencji, a przede wszystkim – aktywowania współpracy studentów różnych dyscyplin.

Opisana koncepcja była realizowana, między innymi, przez premiowanie koncepcji takich programów w pierwszej edycji grantów dydaktycznych. Dofinansowano takie programy jak: Cyberbezpieczeństwo (II stopień) oraz Inżynieria Internetu Rzeczy (II stopień), Inżynieria Środowiska (II stopień) w Płocku, specjalność Projektowanie i Rozwój Produktu.

W ramach kolejnych edycji grantów dydaktycznych wspierano inicjatywy dydaktyczne (przedmioty, laboratoria, nowe metody) przekraczające granice kierunków (są liczne przykłady na wielu Wydziałach).

• Wspieranie nowych form kształcenia poprzez docenienie pojawiających się na Wydziałach inicjatyw i kreujących je ludzi (granty) oraz unowocześnianie zaplecza technicznego i sprawność obsługi administracyjnej. W ramach uwspółcześniania metod kształcenia trzeba promować projekty doświadczalne (związane z eksperymentem), wertykalne (angażujące studentów z kilku roczników) oraz realizacyjne (prowadzące do powstawania prototypów).

Koncepcja ta została zrealizowana dzięki nowemu mechanizmowi grantów dydaktycznych (docenianemu w trakcie wizyt akredytacyjnych, ewaluacji IDUB i na forum dyskusji Uniwersytetów Europejskich). Realizacja tego przedsięwzięcia wymagała nowej alokacji środków w ramach programu IDUB, zbudowania rady i zespołu oceniającego (w Centrum Studiów Zaawansowanych).

Głównym założeniem grantów jest dofinansowywanie inicjatyw, które realnie przekładają się na aktywności dydaktyczne (z których korzystają studenci). Odbyły się 3 edycje grantów dydaktycznych. Dofinansowano ponad 30 projektów. W efekcie powstały nowe programy studiów, przeprowadzono zajęcia, zbudowano laboratoria dydaktyczne, nawiązano nowe wątki współpracy.

• Rozbudowa wspólnych obiektów służących dydaktyce, takich jak nowoczesne centrum dostępu do wiedzy, modularne, współdzielone laboratoria, miejsca spotkań i dyskusji z zapleczem socjalnym i rekreacyjnym.

Wszystkie te założenia zostały przekazane Zespołowi ds. Rozwoju Kampusów Politechniki Warszawskiej. Obecnie w ramach współpracy międzywydziałowej przy ulicy Narbutta budowany jest nowy obiekt: Centrum Projektowe Kampusu Południowego. Planowany termin oddania do użytku inwestycji to marzec 2024 r. Zgodnie z założeniami przestrzeń użytkowa nowego budynku będzie służyć wspólnym przedsięwzięciom Wydziałów ulokowanych głównie na tzw. Kampusie Południowym. Powierzchnie wspólne będą udostępniane m.in. na prowadzenie projektów badawczych, dydaktycznych i innych prac rozwojowych, w których uczestniczą co najmniej dwa Wydziały Politechniki Warszawskiej. W budynku znajdzie się również miejsce na wspólne przestrzenie kreatywne dla Studenckich Kół Naukowych głównie z Kampusu Południowego.

• Tworzenie warunków do pracy kół naukowych w obszarze powierzchni wspólnych, które ułatwić może kontakt, wzajemną inspirację i dostęp do sprzętu.

W ramach Centrum Innowacji utworzono kreatywne przestrzenie wspólne do pracy Kół Naukowych, mające ułatwić kontakt kół działających w różnej tematyce, umożliwić wzajemną inspirację. Przestrzenie te są wyposażone w pewien zasób sprzętu o otwartym dostępie. Przestrzenie wspólne wymagające wyposażenia w cięższy sprzęt, np. różnego rodzaju obrabiarki mechaniczne, znajdą się w nowo budowanym Centrum Projektowym Kampusu Południowego, którego ukończenie zaplanowano na marzec 2024 r.

• Ugruntowanie spójności elektronicznego systemu obsługi studiów i jego stałe udoskonalanie, które jest warunkiem wygody studiowania i elastyczności wyboru przedmiotów. Jeśli wybierzemy koncepcję opartą o USOS, dążyć będę do podniesienia rangi Politechniki w konsorcjum międzyuczelnianym oraz szybkiego zbudowania silnego zespołu deweloperskiego doskonalącego naszą indywidualną instancję systemu.

Zadanie to, częściowo omówione już w jednym z poprzednich punktów, zrealizowano w bardzo szerokim zakresie. Na początku kadencji w Centrum Informatyzacji został wyodrębniony zespół deweloperski, zajmujący się utrzymaniem, rozwojem i realizacją nowych koncepcji w ramach USOS. Później, dzięki wsparciu Rektora i Dziekana Wydziału Elektrycznego, udało się wykorzystać kompetencje zdobyte w używanym na Wydziale przez wiele lat autorskim systemie ISOD oraz dołączyć Wydział Elektryczny do systemu ogólnouczelnianego. W prace angażowano dodatkowe osoby, finansowane w ramach projektu NERW, a obecnie IDUB. Zbudowaliśmy silny zespół, zdolny do podejmowania zadań, których efekty budzą zainteresowanie również poza PW.

• Rozwijanie istniejących i tworzenie nowych szans studiowania w najlepszych ośrodkach dla naszych wyróżniających się studentów i doktorantów oraz zwiększenie mobilności kadry.

Idea ta realizowana jest w coraz większej skali, w ramach programów mobilnościowych programu IDUB, a także w ramach projektu (oferta mobilnościowa dla studentów, Staff weeks, language tandems, onboarding). Kontynuowany jest także udział Uczelni w takich programach jak Erasmus+ i w innych programach międzynarodowych.

• Aktywne poszukiwanie najzdolniejszych kandydatów polskich i zagranicznych, również przez pomoc stypendialną. W tej sferze konieczne jest budowanie poczucia stabilności socjalno-bytowej osób przyjeżdżających. Na uczelni powinniśmy tworzyć strefy międzynarodowe (nauka, dydaktyka, przestrzeń wspólna i socjalna) gdzie wszyscy mówią po angielsku i gdzie nie powstaje wrażenie separacji na grupy kulturowe.

W zakresie kształceniowym zamierzenie to jest realizowane poprzez nową koncepcję Studiów ID (elastyczność programu, opieka tutora, stypendium). Pierwsze nabory (na I i II stopniu) pozwoliły nam nabrać doświadczenia. Jest to jedna z najtrudniejszych w realizacji inicjatyw, wymaga uelastyczniania trybu studiów przy zachowaniu pełnej poprawności formalnej (odbywa się w ramach istniejących kierunków).

Planujemy nawiązać współpracę z partnerskimi uczelniami w Polsce (Politechnika Gdańska, Warszawski Uniwersytet Medyczny) i w Europie (w ramach konsorcjum ENHANCE), które posiadają (lub wprowadzają) podobne programy.

• Rozwijanie anglojęzycznych studiów na wszystkich stopniach kształcenia. Doświadczenia wskazują, że najlepsze kontakty w ramach europejskich programów edukacyjnych wymagają przedstawienia kompleksowej oferty programowej w języku angielskim.

Nowe programy (w tym anglojęzyczne) powstają na naszej Uczelni w wyniku aktywności Wydziałów. Wsparcie centralne w tym zakresie polega na:

• uwzględnianiu czynnika wzrostu kosztu/komplikacji nauczania po angielsku w wewnętrznym algorytmie podziału subwencji;
• wsparciu kompetencji językowych kadry (kursy dla nauczycieli organizowane przez SJO);
• tworzeniu możliwości mobilności nauczycieli (najlepsi z najlepszych, IDUB);
• otwieraniu szans uczestnictwa w europejskich (nowych) inicjatywach dydaktycznych, które powstają w ramach projektu Uniwersytetów Europejskich (mikroprogramy, szkoły letnie, współpraca online).

• Przedkładanie jakości ponad ilość. Szansą rozwoju Politechniki nie jest zwiększanie liczby studentów, lecz stałe podnoszenie poziomu. Ważny jest komfort studiowania, który zależy od liczebności grup i dostępu do specjalistycznego sprzętu. Kryteria rekrutacyjne powinny być wysokie, komfort studiowania porównywalny z konkurencyjnymi ośrodkami w Polsce i w Europie.

W ostatnich latach zdecydowanie zmniejszyła się liczba studentów, co przy narastającym problemie niżu demograficznego przełożyło się na zachowanie lub podnoszenie poziomu kryteriów kwalifikacyjnych naboru kandydatów na studia. Współczynnik dostępności kadry zdecydowanie się poprawił.

Mimo niekorzystnych uwarunkowań demograficznych, średnie pułapy progów rekrutacyjnych utrzymują się od ok. 10 lat na stałym poziomie. Zachowujemy także średni udział w „rynku” wśród absolwentów szkół średnich (w stosunku do innych Uczelni).

Staramy się tworzyć jak najlepsze warunki dla studiowania przez wyróżniających się studentów (Studia ID, w tym rotacja – możliwość wejścia do programu na podstawie wyróżniających się wyników w trakcie studiów, programy stypendialne).

Wzrost poziomu przygotowania Kandydatów i troska o poziom kształcenia wymaga w nadchodzącej przyszłości rozszerzenia mechanizmów przyciągania najzdolniejszych Kandydatów (również z zagranicy).

Być może należy również rozważyć większą elastyczność kształtowania oferty uczelnianej – ograniczanie limitów na kierunkach o niskich (spadających) progach, powiększanie tam, gdzie jest wysokie zainteresowanie.

• Zachowanie równowagi między stabilnością fundamentów (kierunki zakorzenione w tradycji) i aktualnością oferty (kierunki odpowiadające na bieżące potrzeby cywilizacyjne). Oferta musi być śmiała, ale bardzo często poddawana weryfikacji, stale uaktualniana, aby nie dopuścić do edukowania rzeszy niszowych specjalistów.

Balans w tym zakresie jest jednym z głównych założeń Strategii Uczelni. Uczelnia wspiera centralnie zajęcia wyrównawcze w zakresie przedmiotów ścisłych. Utrzymujemy również wymóg minimalnej liczby godzin przedmiotów ścisłych.

Wspieramy inicjatywy Wydziałów ukierunkowane na promocję przedmiotów ścisłych w liceach, samokształcenie itp.

Reagujemy na zewnętrzne zapotrzebowania dotyczące punktowych problemów społecznych/gospodarczych (np. energetyka jądrowa).

Staramy się zachować możliwie dużą „zwinność”. Jako jedna z pierwszych Uczelni w Polsce ogłosiliśmy zarządzenie o mikroprogramach, które mogą być receptą na przyciągnięcie studentów o jasno sprecyzowanych potrzebach specjalizacji.

• Stałe doskonalenie wizerunku: nowoczesne i atrakcyjne edytorsko publikacje, skrypty, informacja cyfrowa, wzory dyplomów itd.

W bieżącej kadencji realizowaliśmy i wciąż realizujemy wiele zadań związanych z tym obszarem. Przede wszystkim opracowano nową koncepcję Systemu Identyfikacji Wizualnej – wspólnej dla Uczelni i Wydziałów. Poza tym warto wymienić:

• opracowanie koncepcji identyfikacji ePW;
• stworzenie nowej „skórki” USOSweb, nowych ikon modułów;
• wprowadzenie indywidualnie zaprojektowanej instancji Moodle PW: LeOn;
• stworzenie nowego regulamin studiów (cyfrowego i fizycznego);
• wprowadzenie dyplomów certyfikatów ENHANCE (zaprojektowane w konsorcjum, nie przez nasz zespół);

Obecnie trwają prace nad certyfikatami mikropoświadczeń.

zwiń...

 Plan rozwoju przestrzeni i inicjatyw wspólnych Politechniki Warszawskiej wyznaczy zadania na kilka dekad. Poniżej wymieniam najistotniejsze jego aspekty, którym chciałbym poświęcić się w pierwszej kolejności:

• Szybkie powołanie interdyscyplinarnego zespołu projektowego i stworzenie koncepcji planu rozwoju. Pracę nad tym zadaniem chciałbym zorganizować jako modelowy proces projektowania, który powinien korzystać z metodyki badawczej i kreować rozwiązania innowacyjne.

Na Uczelni został powołany ekspercki Zespół ds. Rozwoju Kampusów Politechniki Warszawskiej. Jego zadaniem jest stworzenie śmiałego, nowoczesnego planu rozwoju wszystkich kampusów. Założeniem jest przekształcenie kampusów w miejsca przyjazne, zazielenione, wyposażone w strefy wypoczynku, kafejki, parkingi dla rowerów itp. Rewitalizowane i nowo powstające budynki powinny spełniać najwyższe standardy oszczędności energetycznej, być wyposażone w modułowe powierzchnie laboratoryjne, łatwe do przeorganizowania w miarę potrzeb itd. Proces projektowania traktujemy jako zadanie badawcze, a mamy ambicję, by wypracowane rozwiązania mogły stać się modelowymi dla kampusów uniwersyteckich.

• Ustalenie hierarchii potrzeb naprawczych, remontowych i modernizacyjnych oraz stworzenie centralnych mechanizmów finansowania i wsparcia technicznego działań budowlanych prowadzonych na Wydziałach.

Zadanie jest realizowane i leży w zakresie odpowiedzialności Kanclerza PW. Podjęto decyzję, że wszelkie duże zadania remontowe lub budowlane będą realizowane nie przez poszczególne jednostki, co było do niedawna normą, a przez profesjonalne służby Działu Inwestycji i Remontów. Ten sam dział jest odpowiedzialny za inwentaryzowanie potrzeb i zamierzeń w tym obszarze, a także ich priorytetyzację.

• Stworzenie elastycznego planu wykorzystania budynków, laboratoriów centralnych, infrastruktury i sprzętu, które pozyskaliśmy jako wspólnota poprzez granty i które nie są obecnie intensywnie eksploatowane. W działaniach tych będę kierował się dążeniem do możliwie szerokiego informowania o możliwościach dostępu, sprawiedliwego, poddanego dyskusji ustalania zasad oraz transparentnego oceniania wyników prowadzonej działalności.

To i dwa kolejne zadania realizowane są poprzez prace Zespołu ds. Rozwoju Kampusów Politechniki Warszawskiej. Proces dyskusji, włączania członków społeczności do decyzji o przestrzeni już się rozpoczął. Liczymy, że wraz z precyzowaniem koncepcji uzyskamy spójną wizję architektoniczną i plan działania. Będzie on silnym argumentem w rozmowach z władzami Warszawy, ministerstwem oraz czynnikiem ułatwiającym uzyskanie wsparcia dla planu wieloletniego.

Zadaniem komplementarnym dla prac Zespołu jest realizacja projektu Uczelnia Dostępna (i aplikowanie w kolejnym). Pozwala on realizować pilotażowe interwencje zmieniające nasz kampus i jego odbiór (identyfikacja przestrzenna, eliminacja barier, narzędzia geoinformacyjne).

• Przygotowanie programu rewaloryzacji historycznej zabudowy kampusu centralnego. Powinien on tworzyć nowe wartości poprzez uzgodnione z władzami konserwatorskimi, współczesne podejście projektowe. W ramach prac modernizacyjnych będziemy poszukiwać szans na powiększenie dostępnej przestrzeni użytkowej oraz poprawę warunków pracy w obiektach.
• Projekt i działania formalne związane z ożywieniem głównej osi kampusu Politechniki. Linia północ-południe, przebiegająca od Gmachu Głównego, ulicą Rektorską, przez Pole Mokotowskie, ulicą Wołoską, aż do Kampusu Południowego jest miejscem, w którym zrealizować można eksperymentalny korytarz transportowy (z zastosowaniem pojazdów indywidualnych, autonomicznych lub innych innowacyjnych środków przemieszczania). Wokół tej osi powinno się ogniskować życie wspólne Uczelni. Jest to miejsce predestynowane do lokalizacji zaplecza społecznego, rekreacyjno-sportowego, a także centrum dostępu do wiedzy, eksploratoriów otwartych na miasto oraz laboratoriów stanowiących miejsce dialogu z przemysłem i społecznością Warszawy.
• Nawiązanie ścisłych relacji z władzami Warszawy i instytucjami odpowiedzialnymi za planowanie. W ramach działań wspólnych zamierzam zaoferować miastu udział ekspertów Politechniki w budowie modeli symulacyjnych przydatnych w podejmowaniu decyzji przestrzennych. Spodziewam się również uzgodnić wspólną strategię dotyczącą terenów i problemów istotnych dla rozwoju Warszawy i Politechniki (zagospodarowanie Pola Mokotowskiego, międzyuczelniane centrum sportu i rekreacji, przekształcenie funkcjonalne ulicy Narbutta, miasto inteligentne, elektromobilność, alternatywne środki transportu).

Próby nawiązania współpracy z władzami Warszawy do tej pory nie przyniosły satysfakcjonujących rezultatów. Powyższy punkt będzie stanowił ważne zadanie na kolejną kadencję władz rektorskich.

• Poprawa spójności wizerunku medialnego, oprawy edycyjnej wydawnictw, formy aktów uroczystych, strony internetowej i innych wizualnych materiałów identyfikujących Uczelnię.

Jednym z dużych przedsięwzięć realizowanych w obecnej kadencji było opracowanie i wdrożenie nowego Systemu Identyfikacji Wizualnej Uczelni i jej jednostek. Nowy system, w mojej opinii bardzo elegancki graficznie i znacznie bardziej dopasowany do specyfiki instytucji akademickiej niż stosowany poprzednio, został w szczegółach opracowany i wprowadzony na mocy zarządzenia Rektora. Przyjęto, że przejście do nowej identyfikacji musi być ewolucyjne, by nie generować kosztów natychmiastowego tworzenia nowych dokumentów, wizytówek, materiałów informacyjnych i promocyjnych itp. Elementy nowej identyfikacji wizualnej pojawiają się stopniowo na portalach uczelnianych, gadżetach, banerach towarzyszących różnego rodzaju wydarzeniom, są też modyfikowane wzorce aktów uroczystych.

zwiń...